【产品策略1.0】如何评判产品团队的运营能力？

作为互联网公司COO或OD（Operations Director运营总监），也许不需要各方面精通，但至少保证团队能力的平衡。清楚在相应阶段，哪项能力的权重更大，着重考察成员。

怎样了解团队运营的能力？

尽管大多数CEO认为，自己对团队了如指掌。但数据显示，在90%以上的创业公司里，领导人对团队成员的能力高低的考量，只是通过模糊的直觉。

而缺乏对合伙人、团队成员能力的科学评价，往往造成后期执行环节失误频发。

为了启发科学的管理和评价团队，伊卜生从团队管理的角度，解读如何科学的评定团队运营者的能力。

互联网运营人员有别于其他行业和职能的从业者，不仅需要掌握必要的专业技巧和理论，同时还不能要有创造力的运用，依托但不依赖经验；

熟谙产品和市场的趋势，把握短期的控制点，同时能迅速排除不可能有结果的方案，预谋未来的偶然。

CEO要判断运营成员的能力，需要从以下几个方面出发：

1. 专业度
2. 沟通力
3. 解读力
4. 交错思维力
5. 创建力

如果团队有三名专职运营，要考虑的是他们各自在哪方面有自己的优势，功能结构是否互补。

1. 专业度

A.原创内容制造力

广义上来说，产品就是为用户提供价值的载体，而载体需要承载持续的内容，才能让它的价值显而易见。

原创内容是指一切结合产品本身的原创文字、音视频、运营活动等，泛指所有向外部展示产品的。这是身为互联网运营人的基本核心技能。

从产品的角度，互联网时代的产品，不能持续输出有价值的原创内容，也就失去了核心竞争力。

B.资源整合力

假如给你100块人民币，让你在街头送给一个陌生人，并且让他为你做一件简单的事，你有把握对方会欣然接受吗？

图为：陈光标纽约街头送钱遭到拒绝。

心理学研究表明，成年人遇到“飞来横福”时，第一反应是抗拒。

为什么呢？

因为，在不明就里的情况下，人们的担心大过欣喜，应激反应是接受无端恩惠往往需要付出高过其本身价值的成本，自动形成心理防线。

金钱的价值是显而易见的，但优质的内容，并不一定被大多数人第一时间发现和认可。

很多人以为，产品展示任务是可以自动完成的，把产品展现在各渠道就可以了。

其实，这是一个最需要人为操作介入的工作。

比如，APP分发，你的目的是让用户下载并使用产品，在这之前，就需要获取各分发渠道和厂商的用户资源。

如果你思考的角度是从别人那索取资源，势必障碍重重。

如果能换个角度思考，如果你把输出资源，视野就会广阔许多。

毕竟，协作和借力是互联网时代的主旋律，你输出资源并且让别人认可解除心理防线，人家也就没有理由不和你物物交换了，而问题是很多运营者，即使让他给别人送钱，成功的几率都不高。

因此，在评断运营能力时，不必在乎他知道多少有效路径，需要在乎的是整合资源的能力。

C.产品理解力

在运营者眼中，产品不是一成不变的。那些持久力强的项目往往是轻产品，重运营。

因此，对运营者能力就有了要求，必须懂产品理念，并且对产品模型和模式有发言的权利，发现产品设计上不利于运营的问题，随时递交需求，迭代产品。

2.沟通力

内部沟通：

团队内部沟通大都以头脑风暴的形式开展，但大多数的头脑风暴都是无效的。

比如：

A：“我觉得我们的运营策略应该是这样制定，我的经验是这样告诉我的”。

B：“我觉得A说的不对，我的经验告诉我那是行不通的”。

当面对争执时，决策者往往依从自己的经验和情感做判断。

而合格的运营者，不仅要提出论点，还要给出支持论点的依据，并且不止罗列眼前的现象，而是要更多的预判趋势。

合作沟通：

互联网运营中，大部分的任务都是与外部协作完成的，可实际上，很多运营者压根儿不懂沟通。

对于如何达成合作，普遍地理解是，让意向合作者感同身受，理解我们就可以实现合作目标。

而事实上，合作沟通的要领不是让对方理解你，而是让他们感受到合作的意义。

那么一次有效的合作沟通该遵循怎样的步骤呢？

按顺序，通常为四步：

1. 明确对方需要什么
2. 明确你可以给对方什么额外利益
3. 希望对方感知什么
4. 暗示对方不合作会很痛

举个例子：

电影《中国合伙人》中有这样一个桥段，美国版权EES控告新梦想侵权，三驾马车赴美国应诉，通过第二次有效沟通，实现了双方的合作共赢。其中就运用了这样的逻辑：

a.对方需要：接受侵权指控

对白：“我们承认侵权行为，并愿意为此付出代价”。

b.希望对方感知：我们有更高的追求

对白：未来，我们三个人将不再只是教书匠，而是全球最大教育产业股的股东。

c.带给对方：合作机遇

对白：是你给了我们机会，让全美的投资人认识我们，这一次我们为侵权所付的赔偿越高，未来的市场就越大。并且，我们可以协助EES在中国施行版权合法化。

d.暗示可能失去什么：市场机会，谈判状态。

言外之意：如果合作达不成，你们不仅会失去市场机遇，我们双方的谈判还会再次陷入僵持。

3. 数据解读力

很多创业公司BP，往往只把整个市场的规模数据呈现给投资人,却不能解释大数据和他们的项目有什么关系。

“您看，我们的移动业务市场容量是万亿级别的，未来五年还将以5%的增速逐年上升”。

这种情况下，资深的投资机构，完全可以透视，你的团队缺乏对数据有解读能力的运营人才。

如果你只是把数据摊出来给人看，不经过过滤和筛选哪些是对自身项目有用的，与项目结合体现了哪些价值，它又是如何影响我们的运营决策的。

而对于数据的解读，通常分为四步：

比如，你可以说：“近两年来，手机市场格局动荡，2013~2015传统厂商市场占有率近平均下滑8%，新的移动硬件提供商迭代频率加快，这是大多 数厂商的危机，但是我们借助行业重构机会，获取更多合作可能的机会，到目前为止，我们的具体方案和一些阶段性成果是……”。

4.交错思考力

交错思考，不是“非此即彼”，而是是同时考虑多面的矛盾，“假设矛盾可以共存”，然后寻找最佳的共存方法。

感性与理性共存

有人提出，在用户行为分析时，我们该多用感性的方式，感同身受用户的使用场景。

大多数人会说：“这怎么能行，我们一切的用户调研，都是以数据作为依托的”。

拥有交错思考能力的人会说：“这两点并不冲突，大数据能帮助我们分析群体的使用习惯，但它代替不了人的作用。在这个阶段，我们需要运用人为的科学手段，对市场进行判断。

对于运营者来说，执拗地相信片面的依据，或是从自我角度对产品进行评判，就限制了自我选项，会引发运营决策的偏差。

5.创建力

当你看到上图这杯水时，如何描述自己所见？

心理学家做了广泛的社会调查，得到了四种类型的回答，并统计了它们出现的比例。

• A.杯子是半空的；（45%）
• B.杯子是半满的；（31%）
• C.杯子正在变空或正在变满；（16%）
• D.根据需要腾空杯子或注满水，可以利用空杯子和水去做其他事。（8%）

这项研究的意义是什么？

它解释了，不同人在观察和处理同一件时会采取不同的态度。

A类人用内部视角观察世界，他们看到的事物是静态的，半杯水摆在那里，他们只知道那是半杯水。

这类人处理问题时，比较容易看到消极的一面，习惯寻找让自己做不好的原因。

B类人使用外部视角观察，这类人面对问题时，总能看到积极的方面，但很难灵活掌握理论，习惯生搬硬套。

C类人往往拥有动态的观察力，他们会想象半杯水是怎么来的，头脑中会模拟场景（水汽凝结水在变多，蒸发让水正在变少）。但由于他们得出的结论是从内部视角出发，很把控全局。

D类人既能从外部环境的角度审视事态，并且就眼前的工作提出建设性的方案。

运营者分类：

A类运营

我只是个打工的，为了完成KPI，不得不这么做；而且团队有很多问题让我不爽，遇到问题我就得吐槽。

B类运营

我想把工作做好，但不对结果负责，理论上怎么说，我就怎么做；团队的问题和我无关。

C类运营

我为了自己工作，但不对项目负责，这家公司不适合，大不了再换一家；对眼下的问题有考量，试图探索解决方案，但出发点是内部视角。

D类运营

这类运营人可以制定核心策略，拥有场景思维，能预想可能执行中可能遇到的阻碍，制定多种应对策略。

创建力是推动产品前进的原始动力。它是“创造力”和“建设性”的综合。

作为团队决策者，你必须分清，什么样的人即拥有创造力，又能为团队提供建设性。

显然，

A、B两类运营者，不具备拥有创造力的先决条件。

C类运营者，可能会很有创造力，但他的创造未必对团队有利。

只有D类成员，他们能够提供对产品建设有帮助的创新意见。

“创建力”是衡量运营的五力中的最关键指标。

而如果团队中缺少D类运营者，势必影响整体运营水平。

PS

在评价运营成员能力时，不仅借助五力模型加以分析，还要分清每项能力所占权重：

一般说来：

创建力>思考力>数据解读力>沟通力>专业度

作为互联网公司COO或OD（Operations Director运营总监），也许不需要各方面精通，但至少保证团队能力的平衡。清楚在相应阶段，哪项能力的权重更大，着重考察成员。

当然个人能力一定基于良性的团队氛围，才能表现的淋漓尽致，这是一个双向而非单项的考量系统。

它还需要对管理者进行度量：

• 是否给予充分利用资源的机会；
• 是否给予了自尊和保护；（公平制度，防止有人非法获益）
• 是否给予了充分对等的沟通机会；
• 是否积极采纳创建性方案。

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