Facebook 和 Twitter 的 “增长黑客” 告诉你用户增长的那点事！

Andy Jones 曾是 Facebook 和 Twitter 等公司的增长黑客，主要负责做用户增长。本文中，他分享了很多用户增长方面的经验，包括创业公司如何招聘用户增长团队负责人，用户增长负责人必备的三项技 能以及如何围绕用户增长做产品测试等等，相信对大部分创业公司都会有所启发。

Andy Jones 是在线理财管理平台 Wealthfront 的副总裁，主要负责产品的用户增长。在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 担任产品经理和用户增长负责人，主要负责提升产品的活跃用户数。他曾负责投放过超过 1000 万美元的在线广告，开发过每个月能发送 5000 万封营销邮件的邮件投递工具，共做过超过 400 次用于用户获取和留存的产品 A/B 测试。简而言之，他就是传说中的 “增长黑客”。

在最近一次 First Round 举办的 CEO 峰会上，Johns 分享了很多关于用户增长方面的经验，包括创业公司在招聘用户增长团队负责人时应该注意什么，用户增长负责人必备的三项技能以及他自己的在这方面的实战经验等等。

用户增长团队的工作内容

4年 前，当 Jones 建议一些公司组建专门的用户增长团队时，他得到的反馈和疑问大都是：“我真的有必要在用户增长方面投入这么大吗？” 。其实也难怪，在当时，组建专门的用户增长团队是一件非常新鲜的事情。那时的大部分创业公司都将用户增长看作是整个公司的目标，也是公司每位员工的责任和 义务。当时的创业公司通常会有专门的财务团队来管理公司经费开销，而没有专门的团队来衡量、了解和改善产品的用户获取和流失情况，而这正是用户增长团队的 任务角色。

财务团队负责管理公司资金的流入和支出，而增长团队则负责管理产品用户的增长。

在 Johns 看来，创业公司如果组建了财务团队而不组建用户增长团队，这无疑是本末倒置。财务团队顾名思义主要负责衡量、了解和改善公司的整体资金流通情况，公司的很 多重要决策都要以此为依据，从人员招聘和股权分配，再从薪资调整到办公硬件升级，因此这个团队的重要性不言而喻。“财务团队利用它的专业知识帮助公司正常 运转。然而有意思的是，所有公司，当然也包括公司内的财务团队，最后都意识到产品的用户数才是能将公司营收潜能最大化的最重要的杠杆因素。”

过去 4年 里，Johns 发现人们对有关用户增长疑问方向发生了转变。现在大部门人的疑问已经从之前的 ‘是否有必要组建用户增长团队’ 转变为 ‘如何招到牛逼的用户增长团队负责人’。对于那些想加速用户数高自然增长的创业公司创始人而言，招聘一个全权负责用户增长团队的领导是非常必要的。要想招 到这样一个专业人才，你就需要判断他们是否有这个能力，“他们清楚用户增长负责人这个职务的角色定位吗？他们的用户增长方法符合自己公司的业务产品吗？他 们对用户增长的理解是否仍停留在仅仅是衡量和测试这种表面的东西上？其实有一些技能是每一个优秀的用户增长领导都需要具备的。

用户增长团队负责人必备的三项技能

通过这么多年的实战经验，Johns 发现有三项基本技能是用户增长团队的所有成员都必须要掌握的，对于用户增长团队的领导更是如此。下面分别介绍一下这三项技能以及如何判断应聘候选人是否掌握这些技能。

• 建立增长模型：问他们如何为大规模推广产品来建立增长模型的，这个模型需要清晰地说明产品用户增长的核心手段。
• 建立实验模型：深入了解他们是如何在一家公司做项目测试和实验的。了解他们是如何组织产品设计和开发团队来服务自己的测试计划的，问他们做过的最重要的项目实验是哪一个并说明原因。
• 建立客户获取渠道：他们是否可以识别找到、测试和衡量新的客户获取渠道？他们是如何筛选并利用不同的渠道的？

根据你想找的用户增长团队负责人的类型不同，对对方的技能要求也会有所差异。“如果你正在找一位主管用户增长团队执行负责人，候选人至少需要掌握上 面三种技能中的两种。如果你找到一位上面三种技能全部精通的人才，你就赚大了，赶紧把他收了吧。如果你想找一位非执行层面的用户增长团队负责人，对方必须 精通上面三种技能中的一种，同时有潜力掌握另外两种并加以重视。”

要想能够轻易从候选人的回答中辨别对方是否有足够的用户增长能力，了解一些基本的用户增长框架知识是非常重要的。下面就是 Johns 对上面三种增长技能的深入解析：

了解你的用户增长的基本方程式

现在市面上有无数复杂的增长模型，不过 Jones 只推荐下面这个特别的增长方程式：

漏斗顶端（流量、转化率）×神奇瞬间（引起情感共鸣）×产品核心价值（解决实际的问题）=可持续用户增长

Johns 是从他的前任上司（Facebook 的用户增长负责人 Chamath Palihapitiya）那里学到的这个基本的增长方程式的。“Chamath 能够熟练地运用这个方程式来判断一个产品是否有能力实现用户的可持续快速地有机增长。回想由我自己主导的每个产品的用户增长时，我发现我也在坚定不移地遵 循这个用户增长方程式。”

下面就是 Johns 对上述增长方程式里三大变量的深入解析：

• 漏斗顶端：谈及产品的用户增长，一个必须要问到的问题便是：这个产品是否能够获取流量并将其高效地转化为有价值的用途上？根据 Johns 的看法，这个变量其实更多是一种战术上的变量，在整个方程式中的重要性并不是那么明显。

• 神奇瞬间：这是用户在使用产品过程中产生的情感共鸣。在理想的情况下，这种神奇瞬间通常是刚开始接触产品和正 在使用产品的过程中产生的。“我在 Wealthfront 就体验过这种神奇的瞬间。有一天，我一觉醒来，发现自己在 Wealthfront 上的理财投资一夜间帮我获得 3000 美元收益，这是在我没有做任何事情的情况下获得的收益。那时我突然意识到两件事情：一是，如果我有更多的钱放在 Wealthfront 上就好了，二是我应该全心投入到这个项目上 。”

• 产品的核心价值：这个因素直接影响到你的产品的市场规模、产品所要解决问题的合理性，以及你所做的产品 / 市场的假设的正确性。对于那些能够为用户带来 “神奇瞬间” 和产品核心价值确实存在的产品，这个漏斗的顶端会被自然而迅速地填满。这个时候，甚至不需要你主动去填，当阻力障碍出现时，你只需帮忙排除就行。

当你的心态从 “我在做这件事情” 演变为 “我必须做这件事，因为我乐在其中” 时，神奇瞬间就出现了。

当探讨用户增长这个话题时，上面这个有关用户增长的方程式是一个最基本的讨论切入点，不管是衡量一款产品还是判断一个应聘者是否能胜任这个职位都是 如此。“你和应聘用户增长团队负责人职位的人交流时，当你问他在之前的公司评估用户增长的框架时，这时他应该从上面这个用户增长方程式谈起。最好能让他一 边在白板上写，一边口述，因为这两种技能都是很必要的。”

很多时候，Johns 会让应聘者列出 Wealthfront 的用户增长方程式，因为这可以考察应聘者的技能和直觉。“我可以从他们的答案中辨别哪些内容是源于他们的经验积累，哪些是源于他们自己的研究，以及他们是 如何从面试中提取并整合信息的。你可以从中了解他们是如何推断出 Wealthfront 增长引擎的主要动力的。有时我们用 Amazon 作为案例来讲解用户增长方程式在实际中的运用。

• A=纵向垂直扩张
• B=每个垂直品类的产品库存
• C=每个产品页面的流量
• D=购买转化量
• E=每单购买价值
• F=重复购买行为

Johns 为 Amazon 建立的增长模型就是将基本的用户增长方程式运用到真实公司的很好的例子。下面就是 Johns 对这个增长模型的具体解释，当然他也希望用户增长团队的负责人也能够做到这样：

• 纵向品类扩张：“在 Amazon 成立之初，它只卖书这一个品类，这样它的发展就会局限于书这一个垂直品类。当它扩张到很多其它垂直品类时，如音乐和数码产品，它就为自己创造了巨大增长潜 力和空间，每一个新的垂直品类都会带来新的用户增长。这里问题的关键是弄清楚该涉足哪个品类，以什么样的节奏，以及如何自动化地扩张。”

• 每个品类的产品库存：每个品类的产品库存应是多少：Amazon 是如何从卖 10 种书到 1000 万种书再到几乎所有种类的书的？Amazon 的增长和每个产品品类的产品库存量是成比例的。

• 每个产品页面的流量：产品库存和能够直接从网上带来流量产品页面是直接相关的。这里的关键在于将流量顺利地转化为购买用户。

• 购买转化量和每单购买价值：购买人数和每单购买价值是紧密相关的。Amazon 通过在产品页面加入推荐引擎功能来优化这个变量的。用户在购买一件商品时，Amazon 会给他推荐一件相关的产品，从而来促成新的订单，最终达到增加营收的目的。

• 重复购买行为：在业务发展中，为了能让用户重复购买，Amazon 会开发特别的购买机制，例如 Amazon Prime 会员服务的推出就是一个例子，这项服务可以刺激你一买再买。

上面就是用户增长模型在一家真实的企业中运用的典型案例。当你面试一位应聘用户增长负责人这一职位的人时，如果应聘者说：‘Hey，我很看好你们的 业务和产品’，你可以让他来分析你们公司的用户增长方程式作为考察项目，如果对方吞吞吐吐无法给你一个满意的答案，这说明他根本无法胜任这一职位。

他们能否设计出严格的测试项目

前文介绍的这些增长模型和公式毕竟都是理论性的，它们需要被测试和验证。因此用户增长负责人需要掌握的另外一项技能便是能够设计严格的测试项目。 “这里所说的实验比一般的 A/B 测试要深入很多。这对于考察应聘者的实验测试知识和技能至关重要。这里考察的问题包括：你是如何确定该专注于漏斗的哪个部分的？你是如何从一系列的测试项 目里辨别哪个是最有价值的测试的？何时开展或不开展一项测试？”

面试的时候，你可以积极考察应聘者的洞察力是否细致入微。就拿项目的测试而言，Johns 观察到的一个现象就是大公司真的很喜欢对产品做一些小优化。“大公司通常有更大的用于测试的用户基数。这是我们当时在 Facebook 通常采用的做法：比如产品的某项功能每周可以带来 1 亿访客，我们可以在这些访客量中的 1%里做 A/B 测试，24 小时内，我们就能了解测试结果。如果测试带来了 5%的用户行为变化，这就很不错了。我们接下来会尽快做更多类似的测试。”

2008年 的时候，Facebook 就是这么干的。“那一年，Facebook 有 1.3 亿月活跃用户。然而公司的董事会和管理团队宣布了 2009年 的用户目标：3 亿用户。这是一个非常艰巨的任务，因为我们花了几年时间才积累了前 1 亿个用户。现在竟然让我们在一年时间内让用户数翻番。那时，Facebook 用户的周增长率大概为 1.5%。如果我们的周增长率达到 2%，我们就能达到所定的目标。这就是我们分解任务并进行优化测试的方式。当然，你们中的绝大部分都不是拥有超过 10 亿月活用户的社交网络，所以下面就举一个与你们更接近的案例，帮你更好地理解如何加速用户增长：

假设你有一个拥有 1000 万用户的中等规模的公司，用户的周增长率为 1%。” 所以第一周后，你的用户数将增至 1010 万，一年之后，用户数将增至 1680 万，这其实是个不错的数字了。同样的公司，假设用户的周增长率为 2%，一年之后，用户数将增至 2800 万，这比第一种情形更好，是个可喜的数字。”

然而大部分创业公司都没有考虑到第三种情形。在上面表格中最后一列里，你开始的周增长率为 1%，但我们假设增长团队主要负责活跃用户增长率，因此，每四周，增长团队就能实现 5%的用户增长率。持续如此，一年之后，用户将增至 3050 万，这比上面第二种情形更好。”

这就是为何大公司喜欢小优化的原因。“Google 的工程师会在一个特别的注册按钮上测试 40 中不同的蓝色调就是这个逻辑。如果你所在的是一家小公司，这种方法就不适用你了，因为你没有 1 亿的用户，因此也无法只靠拿出 1%的用户就能很好地完成测试。你必须尝试不同的方法。”

“这可能是我最喜欢的一张图了，这可能并不是非常科学，但却备具象征意义。竖轴代表深思熟虑度，它衡量你设计、选择和执行项目测试时是否有深入思 考。横轴代表你公司用户数的多少。当你公司的产品有足够大的流量和用户数时，人们往往都会欠思考。在大公司，对于测试项目，会容易产品很多不成熟的观点。 但在小的创业公司，对于项目测试你必须要更加谨慎、用心和精确。

他们是否可以对漏斗里的不同部分进行测试由于中小型公司必须更加谨慎地对待自己的实验测试项目，他们对于如何在漏斗里进行测试更加专注和严格。“创 业公司拥有的产品测试机会有限，此外他们还受资金流的限制。因此，他们必须尽可能做那些真正有意义的测试。要想在少量的用户里进行有意义的测试，你必须要 足够的深思熟虑。你公司未来的增长负责人也应该深喑此理。” 为了更好地阐述这个观点，Johns 同时分析了两种实验测试场景：

上面这张表格展示的是三种 A/B 测试。其中基转化率（base conversion rate）是指用户按照你期望的方式做出某种行为的最终转化率。在这种情况下，重点就是绿色字体标注出来的这行了，这列代表对比原先的控制变量出现的变化 值。比如，在例 A 中，用户增长测试进行之后，表现要比没测试前的控制变量好 5%。在例 C 中，要好 30%。

下面再通过看看所需要的测试样本量来验证几个测试从数据上看是如何越来越好的。在例 A 里，你需要超过 72000 个样本才能开展测试。更重要的是，你需要 72 天才能验证在测试后是否比测试前要好 5%。72 天，这对于创业公司太漫长了，也太不划算了。

对比来看，在例 C 中，只需要两天就能衡量测试结果是否要好 30%。“每个人都想要这种结果。如果你是一家创业公司，在思考周到的同时，要尽可能将你想取得的变量最大化。不要小打小闹，做各种无谓的小测试，因为这 太花时间去验证和衡量。要想例 C 中这样，要玩就玩大的，这样测试所需 时间也短，比较适合创业公司。”

像 Google 那样在一个按钮上测试 40 种不同的蓝色调，这不适合用户量小的创业公司。要敢于开展能引起巨大变化的测试。这样即使测试失败也没太大关系，因为只需两天时间就能验证，这样你还有时 间开展其他的测试。如果测试成功，你就能立即获得丰厚的回报，何乐而不为呢？

现在我们把基转化率作为变量，看它对测试样本量和测试时间的影响。这里的基转化率就是最终转化率。“例如，如果有 100 个用户浏览你的网站主页面，你想对这些用户进行 A/B 测试，如果打开网站页面的 100 个人里成功转化了 3 个，那么转化率就是 3%。或者只要 10 个人浏览网站页面，成功转化了 3 个，那么转化率就是 30%。”

“基转化率越高越好。同样的道理，如在例 C 中基转化率变为 20%，它可以让你在 2 天内就能知道测试结果。另一方面，如果基转化率比较低，如在例 A 中，需要大概三周时间才能知道测试结果。

要确保你未来的增长负责人能熟练掌握上述表格里的这些技能，同时还要清晰地解释他是如何自行自我定位的。很有应聘者可能会说：“我打算将什么测试都 做一遍，因为我能很快做好。” 这不是增长负责人应该说的话。说这句话的人顶多算一个合格的入门学徒。你需要这样一位增长负责人：他了解明智的测试选择和设计的价值和意义。

在你的产品用户实现健康地自然增长之前，不要招聘用户增长负责人。

对于增长的指导

当你招聘用户增长负责人时，John 有一些建议：

一个蹩脚的产品，是无论如何也无法实现用户的可持续增长的。“如果你的产品用户还没有实现健康的自然增长，那么 你的产品可能已经出问题了。这时，招聘增长负责人是无法解决问题的。只有产品本身没问题且用户能够实现健康地自然增长时，这时也适合组建用户增长团队。说 白一点，一个烂产品市永远也无法实现可持续增长的。一个出色的产品是其它任何东西都无法替代的。

你不需要或想要让一个增长黑客当管理。“我之所以这样说是从招聘的角度来看的。你认识多少增长黑客能成功地在像 Facebook、Pinterest、LinkedIn 或 Airbnb 这样的公司里带领团队 2-4年 一直实现很牛逼的用户增长，这样的人我一个也不认识。我认识很多增长黑客，他们非常聪明、经验丰富，他们在用户增长领域非常专业，且都在小的产品项目上工 作过。仅此而已。你肯定不会招聘一个金融黑客当你的 CFO，或者找一位销售黑客做 SaaS 公司的销售商总监。”

增长负责人也需要是一位懂产品的人。在 Wealthfront，我们做过的帮助自己带来最多用户的最有意义的产品调整源都源于我们自身对金融产品的深入理解。不存在不懂产品的增长黑客。

在组建有效的用户增长团队并找到称职的增长负责人之前，公司产品必须能够实现健康的自然增长。在达到组建增长团队的条件时，招到的增长负责人必须能 够清晰了解增长在整个公司里扮演的角色，同时能够精通各种增长模型、测试和实现项目。你要找的是一位以产品为导向且具有用户同理心的增长负责人。

谈及公司的用户增长时，通常会出现科学与艺术两种作风的碰撞。艺术派通常只负责做出伟达的产品，而不管数据或测试。科学派则通常更倾向衡量和测试各 种东西。你的增长负责人必须要能够融合这两种作风，在用户同理心与实验、激情与精确之间取得平衡。这样的人才很难找到，但一旦找到了，千万别放过。

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