工作了三五年，有点想法的同龄人们大多也都出落出各自领域的佼佼者了，在取得阶段性成果的同时，更大的挑战也出现了。当我们遇到个人精力及专项能力有限的瓶颈时，带团队的挑战难免要遇到，跨过去就是一个新天新地，否则注定止步于一个优秀的执行者。
两年前就开始执于带团队这个目标，尝试组建过，然后失败了；而现在门槛就横在面前，要么跨过去，要么滚回去。一些心得和想法，分享出来各取所需。
手下有人≠带团队
时常听起“手底下有人”这样的说法，被偷换成了“我在带团队”这样的概念。
有许多的手下的人，被安置在被安排的执行和打杂的位置上，此时的“团队”就好像是一个人的身体，领导是大脑和嘴巴思考和发号命令，手下的人是手和脚去做动作，于是整个“团队”的能力上限被制约在负责人的能力范围内，“手下的人”更多的扮演着附属品的角色。
带团队，说出来挺容易的三个字，做起来好像也不难，不就是招几个人然后安排他们干活么。曾经我也很天真的觉得就是如此，直到跟许多优秀的团队领导者交流，被优秀的领导者当做团队成员在培养了之后，才渐渐明白这三个字真的是门大学问。
单是“设置团队需求成员”这个初始关卡，就让我经历的三个不同思维模式的阶段：
1.0阶段——从自身能力拆解，凭感觉乱入
第一次组建团队时，把自己正在做的事情拆分成：商务、策划、文案、校园、新媒体几个部分，从招聘网站copy了这几种职能的通用要求，就开始面试之旅。面试的过程中毫无章法可言，甄选的标准大部分是凭感觉。
很快组建了一个六人的团队，我们开会做计划分工做总结，看起来忙忙碌碌配合无间，做起事来却毫无目的性对业务没有起到实质性帮助，唯一的变化仅有微博的更新频繁起来了，煞有其事的招到了一些校园大使，做了一堆无用功。最后输的落荒而逃。
这个阶段就是一个盲目的时期，浮于表面形式，心太高不够接地气，总想着有个完美的配置建立完美的流程，却忽略了目的。
2.0阶段——从他人经验入手，照抄模式
经历过第一次的失败后，再次面临这个挑战时更加谨慎了。于是找到许多同在市场总监已经开始带团队的朋友取经，问的问题直接粗暴：
你现在团队多少人？
他们的分工分别是什么？
他们每个人每天在做哪些事？
你每天的工作时间怎么安排？
幸运的是平时人品攒的够，朋友们都会大大方方的告诉我。各家的岗位设置趋于一致：PR、策划、新媒体、BD、设计。这似乎是目前互联网公司比较流行的市场团队架构。
2.0阶段，我从当下忙乱的事物中提炼出眼前着急需要的能力，诸如活动策划、媒介经理，对于人员要求及岗位职责的描述依然是标准化的描述。
HR接到我的招聘需求后来找我，几个问题把我问住，她问我：
1、媒介经理你希望TA拥有的资源是哪个方面的？
2、活动策划偏重什么类型的活动？需要TA具备什么样的能力？
虽然在HR的引导下，勉强做了描述，但隐约觉得还是哪里不太对。也许因为我过多的关注自身，导致对他人的认知也处在一个主观判定的阶段，我总觉得这些事情都是共通的，反正资源就在那里，情商够高基本技能匹配就可以了。
在2.0阶段，我对招人的定义依然停留在招手下这个层面，倾向于有激情的白纸或者一两年工作经验的新人。归根结底来自于内心的不自信，怕自己无法让比自己更专业的人信服。
论综合能力及心态我很自信自己是佼佼者，但单拆任何一个专项能力，客观的评价并不算一流。如果以自己的单点能力作为天花板，这个团队每个人的专项能力都比我还弱，这个团队多数会成为一个不入流的团队。
还好2.0阶段并没有实际发生，但它的模拟存在帮助我过渡至3.0。
3.0阶段——从目标反推，拆解关键任务，描绘职业画像；心态上不破不立
和拉勾网的ella经历那半小时的聊天是2.0-3.0的分水岭。我依然带着2.0的几个问题去找到ella期待得到答案，她很直接的拒绝回答。但她教给我了一种思维方式：
确定目标，找到关键任务，分解完成关键任务所需要的能力及人力，描绘出这些岗位的职业画像，根据阶段目标倒推团队成员进入时间。可以先预设一个完美的状况，在实现的过程中不断修正这个完美状况，然后努力去接近它。最好每个人都比你强。
这个思维方法着实把我从一团迷雾中拯救了出来，加上2015“军令状”已立，目标是明确的，忽然感觉一切豁然开朗。
这2.0和3.0的差异，大约就是鱼和渔之间的差别吧。
浙公网安备33010502006705号