认知与尺度——运营如何干预产品？

产品和运营确实会因为需求开发、运营策略等产生分歧而撕逼，本文用理性的语言，告诉运营应该如何参与到产品的把控，运营和产品如何融洽相处。小编作为一枚运营，看完后就突然明白以后如何参与产品研发的小关键了~

一直强调的一个理念是：所有的运营都属于产品运营。脱离对产品深入理解的执行容易偏离真正的目标，譬如做渠道推广不仅要考虑流量的采购成本，也要了解转化的路径，后续的用户行为，才能评估渠道的根本价值。 什么是好产品

并不认同“即使是屎一样的产品，运营也要在上面种出花”这种话，这是产品设计责任的推诿，是对运营资源的极度浪费。

有一个经典的命题：

在你眼中什么样的产品算好产品？

在运营的回答中，可能是“有口碑的产品”、“用户量和DAU都很棒的产品”、“像微信这样牛逼的产品”、“很赚钱的产品”。

这些回答有两层根据：

所描述的理由在一定程度上代表了这个产品活的很不错；

深刻经历过反面的坑，越发觉得这才是我想运营的产品

好产品有一些共同的基本特性，诸如满足用户需求、体验好等。但在运营的眼中，这些标准并没有卵用，因为它区分不了。

每个产品都会做需求分析：设计和体验好是标配，关键差别是需求满足的方式和程度不同，导致产品自带的势能不同。

从运营的角度来反思，“好运营”的产品才是好产品。

怎么算“好运营”：

用户教育成本低；

所见即所得；

营销支持到位。

串联起来的意思是“用户可以清晰便捷地参与产品体验，满意，并适当乐意地参与了互动和传播”。

“好运营”反应了需求满足方式合理，运营低成本撬动高增长。

当然，这不代表运营就投入少，而是根据阶段性目标，投入产出比合理。

一般而言，运营缺少产品经理的专业视角，把控产品的根据主要来自用户的反馈，数据的精细分析，增长需求，以及积累下来的运营理念。 运营如何参与到产品的把控

上面从运营角度对产品提了三点判断，基于这三点来，来理解运营如何参与到产品的把控中。

用户教育成本

教育成本，实际上就是新用户的成本，包含了几层含义：

01 用户角度的产品定义

在宣传时，我们容易将产品的专业概念与给用户定义混淆；或者在产品的宣传文案里罗列技术性功能，文案立场的考虑要慎重，否则就无法第一时间激发用户了解的兴趣和想象。

02 用户对产品预期

首先是产品的设计理念上，尤其是核心服务是否直观的体现，符合宣传预期。

如果你不是行业的唯一生物，那么制定规则的时候要慎重：请勿将规则创新当做产品创新，反而让用户产生不适。

03 引导首次体验

在理念上体现为是否有足够的内容、数据，和及时的响应，对用户传达产品的活跃度，高效率。

教育成本问题集中体现在用户的前置环节，在运营执行层面上很容易得到反馈：

建立用户基地，收集最底层的反馈，判断产品问题集中的类型是BUG、体验还是根本理念问题。

数据观察，如果教育成本高，那么留存率，核心业务的点击和使用数据都会明显的低。不必产品上线，就盲目外推，只盯着下载和注册成本数据。

运营也许不知具体设计和改良产品，但必须可以判断得出产品问题的方向。

所见即所得

指的是产品的服务体验足够明显，即需求满足。举个简单的例子，工具类的产品如企查查、车来了，查询结果便是需求，很直接；UGC类的社区是良性增长循环，早期内容少，人少，体验性就差。显然，前者的运营难度要小。

这个例子更多是模式的选择，不算狭义上的产品把控问题，只是说明了“所见即所得”对运营难度的影响。

那么可以总结出运营的均衡点：当核心服务的边际成本并不会随着用户增长而增长，问题便迎刃而解了。

譬如UGC社区，当运营机制和环境完善后，用户增长，UGC也会自然增长，不再需要增加人力投入，从而平衡。与增长黑客中的PMF理念异曲同工。

回归到运营层面，注重2点：

01 服务周到，覆盖率和体验度

1. 产品不可能满足所有用户。譬如“企查查”可能会有部分企业信息没有收录，电商平台有用户搜索不到喜欢的商品，“学霸君”里有用户搜不到的题目。

覆盖度的缺失可能给新用户带来致命的逆向心理，就要通过数据去跟踪这类行为的比例和路径，产品上做引导、推荐等，并优化点击使用率，降低因为覆盖率导致的用户流失。

如果是平台式的产品，譬如社区、C2C服务，通常是搞定关键一端，甚至动用技术手段实现自动化。譬如C2C图片社区，会通过抓取美女头像、图片自动生成用户和内容，来解决早期问题。当然这个只能算运营搬不上台面的小技巧。

2. 体验度表现在通过手段来优化可能引发用户中断服务的环节。

举个例子，技术社区CSDN在UGC问答版块中，当用户提问后，将历史问答通过计算推荐给提问人。在一定比率上降低提问者等待时间，提升满意度。

包括报错页面、加载页面、概念说明，都是引发用户恐慌和烦躁的地方，则需要详尽的添加文案、引导或自动跳转。

综合而言，这些都是从运营的转化漏斗分析来反向推动产品优化。

02 需求的挖掘

譬如电商平台的商家端，一开始只有上下架、编辑管理、财务结算等功能，而后随着用户数增长，就需要挖掘商家的营销需求，可以对买家分层、灵活的促销支持等。

通过热力分析、互动分析留意用户的集中行为，譬如用户频繁点击“经验”明细，可以分析尝试围绕经验设计活动。

运营需要有敏感的数据观察，并对用户行为的因果有分析思维。

营销支持

这应该是运营提的最多的需求，涉及的类型挺多：互动功能、积分、分享、邀请、活动等。

对于产品经理和技术来说，不一定属于核心业务的优先级，但确实运营赖以生存的武器。

从运营的角度讲几个要点：

01 场景结合

很多现在标配的营销功能已经没有红利了，不是放个入口就能数据就蹭蹭上涨。

拿分享功能来说，如何在合适的路径嵌入，对应的利益刺激，流量回流时用H5互动还是直接下载，甚至与“有奖邀请”结合发挥作用，值得精细化设计策略。

02 降低技术成本

提需求时，充分了解技术的难度和周期，维持核心规则的前提下，多考虑第三方工具和折中方案，甚至通过第三方引入增加合作资源。

03 文档和跟进

技术或者是产品，有时候并不能充分、时时了解营销产品的关键意义，就需要有对应的说明文档。

并且永远要坚信“上线无BUG才是真的无BUG”，测试环境下，以及技术口中的无BUG仅当参考，所以尽量提前上线或小规模测试。 运营眼中的产品人

运营是产品的共同家长，但每个孩子的天赋和成长形态，也许家长并不能知晓，可能会短视、会求成、或者只管一亩三分地。

产品经理像管家，对产品整体来协调监管，并控制每个需求的技术支出。运营吃变壮，产品经理帮塑形。

不可或缺

前面一直强调运营把控产品，这是对运营提的要求。而实际上，产品经理的同样高度关注数据、转化、用户行为，他们有用户分析的专业知识，对用户行为的因果关系更了解，把控产品的整体设计，并对部分产品数据负责。

产品经理的另外一个能力是帮助运营将抽象的需求，化作逻辑清晰的产品需求，并产出可视化模型。并协调设计和开发资源，跟进需求上线。

在一定程度上，产品经理就是运营手中的阿拉丁神灯。

亦友似敌

好的产品经理喜欢研究产品和用户，所以他们并不会排斥运营需求，甚至也会喜欢运营工作。但他们烦运营：

异想天开、盲目提需求，不考虑产品扩展性和整体规划；

像出头鼹鼠一样临时提需求，改需求；

不懂产品技术原理，对牛弹琴。

同样，产品经理也“讨人厌”：

无视运营需求，自作主张的设计和该需求，并引以为豪XX产品也是这样做，拜托，明显用户心理不一样好不好；

一味压低运营需求的优先级；

有没有做测试啊，居然BUG这么多。

如何配合

大多数情况，运营多用户增长，活跃和留存数据负责，产品经理对产品迭代、需求上线、测试负责，不同公司架构不同，导致关注目标不同，这无可多言，只说说日常配合。

能力均衡和同理心。运营要了解产品原理和流程，有主动研究体验产品细节的精神，提需求的时候采用有理有据，而非一问三不知。产品经理要熟悉在营销环境下，用户行为的变化等，双方能力平衡的时候，才能有同理心，降低沟通成本。

产品文档。产品经理产出完整的产品迭代功能、参数说明，运营需知晓查看，一方面清楚产品的优化程度，对应不同的推广计划、宣传文案，应对用户沟通；另一方面，不会提无谓的运营需求，并产生需求变更的口角。

需求评估。当需求数量过多，优先级无法统一时，就需要有需求的沟通例会，来达成一致。

沟通方式。产品经理除了默默看数据外，可以听取运营的反馈，针对运营问题主动提产品的改进意见，和自动化的产品方式来降低运营成本，甚至形成例会文档。运营收集到的用户反馈和问题总结，务必以文档形式呈现，双方约定文档的格式。

互KPI思维。提倡在良性的环境下，了解对方的KPI或目标，相互推进。

譬如产品经理的KPI之一是降低用户流失率，从运营角度，在无服务页面增加其他服务入口，而非单一文案，既可以降低流失率，还可以提升业务数据，产品经理也乐意参与。

彼此非作恶，只因对产品疼爱的方式不同，交换提升彼此的技能，相互配合对方的工作方式，明白彼此的语言。

融洽的关系

总结下运营和产品的关系。我们强调运营要有产品观：一方面，策划和执行运营手段时，要充分考虑产品的属性，衡量综合成本，并反哺产品的改进。

另一方面，尊重协作和产品原理，有大局观，不要做只能通过吵架来解决需求的运营。

喜欢是拥有，深爱是克制。